Era il 2007 quando ho iniziato a lavorare a Visioni Urbane, un progetto della Regione Basilicata che si proponeva di realizzare alcuni spazi per la cultura. Nel gruppo di lavoro rappresentavo il Ministero dello sviluppo economico; il mio compito era di spingere il progetto nella direzione di investire molto sulle competenze creative e imprenditoriali invece che nella costruzione di edifici.

I risultati di Visioni Urbane hanno superato le migliori previsioni. Il progetto – almeno per ora – ha avuto successo: la scena creativa lucana, in precedenza divisa da una cultura di sospetto reciproco, ha collaborato con generosità e competenza con la Regione per progettare una rete di nuovi centri per la cultura. Quattro di questi sono stati anche realizzati, non costruendo nuovi edifici ma recuperando edifici pubblici esistenti ma in decadenza e non utilizzati (in questo modo, circa 3 milioni di euro di nuovi investimenti in mattoni hanno messo a valore 10 milioni di euro di investimenti pubblici già effettuati), mentre un quinto, a causa di problemi strutturali insanabili, ha dovuto essere demolito ed è attualmente in corso di ricostruzione. La gestione di tutti e quattro i centri completati è stata messa a bando; in tre casi è già stata assegnata, mentre il quarto bando scade a gennaio. Due dei tre bandi già assegnati sono stati vinti da consorzi di associazioni e piccole imprese della comunità di creativi raccolta intorno al progetto.

Questi sono già ottimi risultati. Ma ancora più notevole è il fallout di Visioni Urbane: il piccolo gruppo di funzionari che lo ha condotto, e che risponde direttamente al Presidente della Regione, ha esteso l’approccio del progetto ad altre policies, parzialmente integrate con VU stesso. A quanto ne so io:

• la rete di coordinamento tra i centri immaginata per Visioni Urbane si è evoluta in una fondazione di comunità, partecipata dalle associazioni e le imprese della comunità creativa, da diversi enti locali e dalla Fondazione per il Sud (che funziona da acceleratore, perché raddoppia la dotazione finanziaria raccolta dagli altri soci). La comunità appoggia energicamente questa operazione.
• la linea di apertura a collaborazioni nazionali e internazionali di VU ha attecchito; i bandi per lo startup dei centri saranno aperti anche a soggetti esterni al territorio.
• il gruppo di VU è stato protagonista nel lanciare la candidatura di Matera a capitale europea della cultura nel 2019. La responsabile del progetto e il direttore vengono entrambi dall’esperienza di Visioni Urbane.
• la Basilicata ha costituito una film commission negli ultimi mesi del 2011. La comunità creativa ha chiesto più volte che il metodo molto partecipato di Visioni Urbane venisse applicato anche in quel caso. Non sono sicuro, però, che questo sia effettivamente accaduto.

Visioni Urbane è stato un progetto generativo. Nei primi tempi è stato necessario fare un investimento iniziale di attenzione, tempo e libertà. Attenzione ai dettagli, per imparare a fare fruttare al massimo ogni occasione e ogni euro di denaro pubblico; e tempo e libertà di azione per crescere, esplorare le alternative a disposizione, rimettere in discussione il proprio modo di pensare la policy (ne ho parlato nel mio libro). Questo ha ridotto, inizialmente, l’efficienza amministrativa misurata in velocità di spesa (ci abbiamo messo diversi anni a spendere quattro milioni di euro), ma ha lasciato all’amministrazione nuovi strumenti per analizzare e per fare. In tempi di crisi e di risorse calanti, è un pensiero che mi dà speranza.

Molti sono i fallimenti annunciati dell’azione amministrativa, quelli immediatamente evidenti a tutti tranne che ai responsabili: dai rifiuti di Napoli, al ponte di Messina, alla legge Pisanu con i suoi registri cartacei, a tutti noi è capitato di leggere annunci trionfali di nuovi progetti pubblici e pensare “non funzionerà mai”. Le persone che prendono queste decisioni, evidentemente, sono di parere opposto. Come si spiega questa discrepanza? L’unica spiegazione che riesco a darmi è che molti decisori pubblici vivano in una bolla informativa del tutto scollegata dall’ambiente in cui viviamo voi e io: semplicemente, non hanno accesso ad alcune informazioni importanti. Se è così, probabilmente queste persone non sono davvero qualificate a prendere decisioni di interesse pubblico.

Prendiamo, per esempio, il progetto Ambrogio del Comune di Milano. Funziona così: alcuni soggetti (consigli di zona, vigili di quartiere, società partecipate) hanno un palmare (in tutto 200), e lo usano per segnalare i luoghi gli interventi di manutenzione e di decoro urbano. La segnalazione viene scritta nelle basi dati degli uffici competenti, che provvedono a risolvere il problema. Il Comune intende assegnare altri 150 palmari a “cittadini sentinella”.

Questo progetto ha problemi seri.

1. è tecnologicamente sbagliato. Perché incorporare questa funzionalità in un oggetto fisico? Bastava scrivere un software per gli smartphone. Questo avrebbe messo chiunque abbia uno smartphone in condizioni di partecipare, senza costringere i poveri cittadini sentinella a portarsi in tasca un altro aggeggio oltre al loro telefono, tenerne le batterie cariche e il software aggiornato etc.
2. è socialmente sbagliato: non abilita l’autoselezione. Solo i soggetti scelti top-down dal Comune possono fare segnalazioni. Avrebbe avuto più senso abilitare tutti, e lasciare che ogni cittadino decidesse da sè se e quando partecipare. Grandi numeri nella partecipazione potenziale portano a un impatto alto anche quando i tassi di partecipazione sono bassi, come avviene quasi sempre. Così molti contributi potenziali andranno perduti, e molti di quei palmari rimarranno a prendere polvere nei cassetti.
3. ha funzionalità inutili, come la possibilità di inviare foto. Se qualcuno abbandona una bicicletta incatenata a un palo, caricarne la foto sui server del Comune non serve a nulla se non ad appesantire il sistema con algoritmi di riconoscimento immagini. Un modulo in cui caricare informazioni testuali è molto più facile da gestire per l’ente che deve ricevere la segnalazione. Queste informazioni si possono scrivere da casa, quindi a che serve il palmare?
4. è poco trasparente. Al momento in cui scrivo – e nonostante le richieste di informazioni della società civile –  Ambrogio non ha un sito; non si sa quanto costi; non si sa su quali tecnologie si basi. Visto che il partner tecnologico è Telecom Italia, non esattamente un campione del software libero, non mi aspetto che sia basato su tecnologie aperte. Se è così,
5. è in contrasto con il buonsenso e con il Codice dell’Amministrazione Digitale, che prevedono il riuso delle tecnologie. Per esempio, il Comune arebbe potuto usare FixMyStreet, progetto open source britannico già adottato anche in Norvegia. I norvegesi l’hanno interfacciato con il database geografico di OpenStreetMap, anch’esso in open source. Il codice c’è già e funziona, sarebbe bastato tradurre i menu in italiano! Oppure chiedere al Comune di Spinea il suo sistema, a cui magari aggiungere, con una spesa da qualche migliaio di euro, una app per gli smartphone.
6. è costoso – anche se, vista la mancanza di trasparenza, non sappiamo esattamente quanto. Alcuni media hanno parlato di 400 mila euro.

La cosa che fa più impressione di questa sequela di errori è quanto sarebbe stato facile evitarla. Una ricerca su Google avrebbe consentito di trovare FixMyStreet e Spinea. Alzare lo sguardo sulla società civile di Milano avrebbe permesso di incontrare persone competenti, che lavorano sulla tecnologia come agente abilitante di una cittadinanza più attiva, come l’associazione Green Geek e gli animatori di NetLAMPS. Valorizzarne il contributo di questi cittadini appassionati di tecnologia sarebbe stato un ulteriore elemento di promozione della cittadinanza attiva. E invece no: nella nostra Milano iperconnessa, i responsabili di Ambrogio sono riusciti in qualche modo a evitare di entrare in contatto con queste informazioni e con i concittadini che avrebbero potuto aiutarli. Purtroppo, questa è una situazione frequente.

Che un sindaco non sia esperto di tecnologia va benissimo: avrà altre esperienze, altri punti di forza da mettere a disposizione dei cittadini. Ma che nessuno dei suoi collaboratori sia in grado di fare una ricerca su Google o di telefonare a qualcuno che, in città, conosce queste cose prima di spendere 400mila euro dei contribuenti, questo lo trovo inaccettabile. Forse sarebbe il caso di pensarci, in vista delle prossime elezioni.

PS – A me incuriosisce anche il famoso palmare. Voi riuscite a capire che roba è?

PPS – Il titolo del post è un omaggio a García Márquez.

Nell’ultimo anno, in cui ho partecipato ad un gruppo di lavoro del Consiglio d’Europa che riflette su alcune tendenze emergenti dell’economia, mi sono fatto l’idea che l’innovazione sociale sia un fenomeno potenzialmente molto, molto importante. Certamente lo è abbastanza da curvare lo spazio mentale in cui mi muovo: qualunque percorso io segua, mi ci ritrovo sempre più coinvolto. L’ultima notizia – ma ho la sensazione che non sarà affatto l’ultima – è che la Young Foundation (un think tank inglese vicino al presidente della Commissione Europea Barroso, in assoluto l’organizzazione europea più attiva nel promuovere il concetto di social innovation) mi ha chiesto di partecipare all’advisory board della Social Innovation Initiative for Europe. Obiettivo di questo progetto è mettere in piedi l’hub della Commissione Europea per la comunità degli innovatori sociali, che, tra le altre cose, fornirà input per la progettazione del nuovo fondo europeo per l’innovazione sociale.

I fondi europei sono strumenti finanziari di grandi dimensioni per le politiche pubbliche, misurati in centinaia di milioni, se non miliardi, di euro. I criteri di allocazione di questi fondi tra gli stati membri e all’interno di ciascuno stato, sono oggetto di negoziati molto minuziosi e condotti ai massimi livelli delle pubbliche amministrazioni europee. Non accade tutti i giorni che la Commissione si metta a progettare un nuovo fondo: è evidente che qualcuno, al vertice, pensa che questo sia un tema decisivo.

Dal mio punto di osservazione come advisor del Consiglio d’Europa non è difficile capire quello che sta succedendo. I rappresentanti dei governi nel nostro gruppo sono molto preoccupati: il welfare state, cardine del modello europeo e ingrediente fondamentale della del capitalismo umanizzato proposto dal vecchio continente, è in preda ad una crisi fiscale irreversibile. Nessuno crede più che sarà possibile difendere il livello di prestazioni previdenziali e dei pubblici servizi. E non stiamo parlando di Grecia o Italia, per i quali si potrebbe forse parlare di cattiva gestione: i più preoccupati sono i governi dei paesi di welfare avanzato come l’Austria e la Norvegia, in cui l’opinione pubblica non accetterebbe mai una ritirata neppure parziale dall’attuale livello di pubblici servizi — ritirata che, tuttavia, è inevitabile.

Nessuno, però, parla più di privatizzazione. L’esperienza degli anni 80 parla chiaro: i servizi privatizzati non costano meno di quelli forniti dal settore pubblico, anzi. Ci sono molte ragioni per questa conclusione, ma una importante è questa: il settore privato entra solo dove può fare margini alti, altrimenti non è interessato. Qui entra in gioco l’innovazione sociale: la miscela di economia sociale (con un basso orientamento al profitto) e attitudine all’innovazione disruptive mutuata dalla Silicon Valley è, in questa fase, l’unico candidato a darci soluzioni che possano consentire di difendere il livello di servizi pubblici. “Difendere il livello di servizio” nel quadro finanziario attuale significa ridurne il costo unitario. E non del 3-5%: del 50%.

Non serve un genio per capire dove conduce questa cosa. Conduce a servizi pubblici smontati e rimontati in modo completamente diverso. La scuola? Video su Youtube stile Khan Academy invece di maestri in aula. La sanità? Forum online invece di file dal medico di base. L’università? Badges (alla Foursquare) concesse in modalità peer-to-peer che attestano competenze apprese informalmente sul web invece di lauree (ci sta lavorando la Mozilla Foundation). La progettazione delle policies? Wikicrazie invece di burocrazie weberiane professionali. Inutile dire che la transizione sarà molto complicata, e comporterà che moltissime persone che oggi lavorano nel settore pubblico risulteranno, per usare un termine non molto diplomatico, completamente inutili, perché sanno fare cose che non serviranno più e avranno ben poche possibilità di imparare a fare quelle che, invece, serviranno.

Il fondo che la Commissione Europea sta disegnando può risolvere al massimo metà del problema, quella di abilitare gli innovatori sociali a ripensare in modo radicale i servizi pubblici. L’altra metà è fare in modo che il patto sociale tenga, e che gli europei impauriti e arrabbiati non escano di casa a dare fuoco alle auto e ai bancomat (o ai loro vicini diversi da loro in qualunque modo). Per questo abbiamo bisogno di leadership politica di alto livello: il sistema attuale è stato messo in piedi da giganti del calibro di Bismarck (previdenza) e Lord Beveridge (welfare moderno). Speriamo di trovare una dirigenza alla loro altezza per questa fase.

Gli economisti hanno fama di tendere al ragionamento astratto più che alla concretezza dell’azione. C’è un po’ di verità in questo luogo comune, tanto che nei dipartimenti di economia fiorisce il sottogenere delle barzellette sugli economisti. Questa, per esempio:

Un economista, dopo un naufragio, si ritrova su un’isola deserta. Si guarda intorno e vede una cassa di legno depositata sulla spiaggia dalla marea. La apre: è piena di scatolette di cibo, nutriente e a lunghissima conservazione! Purtroppo non ha nessuno strumento per aprirle: è forse condannato a morire di fame seduto di fronte a tutto quel cibo? L’economista non si perde d’animo e affronta il problema così: “Ipotizziamo di avere un apriscatole…”

Molti di noi soffrono per la mancanza di concretezza associata talvolta alla nostra professione. Per questo sono così contento di andare a Potenza venerdì 4: perché tre anni e mezzo fa il Ministero dello sviluppo economico mi ha chiesto di assistere la Regione Basilicata nell’elaborazione di una politica di spazi laboratorio per la creatività. Io ho insistito per prendere la strada, lunga e accidentata, del coinvolgimento dei creativi lucani; e oggi, finalmente, il primo spazio (si chiama Cecilia) è pronto, e gli altri quattro sono in consegna. Non solo gli spazi sono stati coprogettati insieme ai creativi di quel territorio; non solo sono sorretti da un’analisi dettagliata di quali imprese e associazioni creative, su quei territori, intendono fare con quegli spazi; ma sono integrati con un bando-tipo per l’assegnazione della gestione, concordato con i Comuni competenti, e con un modello di governance regionale delle politiche culturali.

Il progetto si chiama Visioni Urbane. Ne ho parlato spesso in questo blog. Mi dicono che ultimamente è diventato una specie di bandiera dell’amministrazione regionale; tanto che le associazioni chiedono ora lo stesso tipo di coinvolgimento in altre politiche, come l’istituzione della Film Commission, e la stessa amministrazione, forte del buon rapporto di collaborazione con i creativi, si è impegnata per lanciare la candidatura di Matera come capitale europea della cultura 2019. Non è un caso che la coordinatrice del progetto di candidatura sia Rossella Tarantino, il referente di VU, e che anche il direttore scientifico, Paolo Verri, sia stato “pescato” dalle personalità che hanno collaborato con VU.

Di Visioni Urbane parlo molto nel mio libro Wikicrazia, e l’inaugurazione di Cecilia conterrà, tra le altre cose, una presentazione del libro. Ma quello è il meno: pregusto l’emozione di toccare con mano una policy che ho contribuito a progettare, e che è diventata molto concreta, tanto che mi ci posso sedere dentro per ascoltare un concerto. Per un economista è una soddisfazione relativamente rara.

Faccio parte di un gruppo di lavoro al Consiglio d’Europa che si occupa di “Quality job creation through social links and social innovation” (l’espressione “social innovation” è un’aggiunta recente al nome del gruppo; di questa aggiunta credo di essere in parte responsabile). Uno dei problemi che ci stiamo ponendo è questo: stante che esiste un gruppo di persone interessanti, che chiamano se stessi innovatori sociali; stante che queste persone sembrano avere un potenziale per migliorare la società che abitano; stante che sembra si tratti di soggetti di nuovo tipo – che, quindi, richiedono politiche pubbliche di nuovo tipo, diverse da quelle per le imprese e per il mondo del non profit; stante tutto questo, ne consegue che alle autorità pubbliche si richiede di fare cose nuove, forse anche radicalmente nuove. Bene. Ma come imparano le istituzioni?

Mi sembra una domanda importante. Ho lavorato a progetti pilota pubblici apprezzati come innovativi (Kublai o Visioni Urbane, per esempio); la sfida che attende questi progetti è la trasformazione in metodi che fanno parte del normale arsenale con cui le autorità che li hanno varati affrontano il mondo. Con il sostegno del Consiglio d’Europa ho potuto affrontare il problema in modo strutturato. La mia conclusione provvisoria è che il modello prevalente di apprendimento per le autorità pubbliche è razionale-weberiano e completamente sbagliato. Funziona così:

• Un problema nuovo viene avvertito dalla pubblica opinione
• Politici in concorrenza tra loro per i voti degli elettori lo incorporano nelle loro piattaforme elettorali, insieme alle soluzioni che propongono
• Una volta eletti, i rappresentanti del popolo legiferano in conseguenza delle loro piattaforme elettorali
• La nuova legge si trasforma, in modo lineare, in policy, cioè in azione da parte del governo

Questo modello è elegante ma inutilizzabile. Richiederebbe (1) che politiche alternative (per esempio: carbone pulito vs. rinnovabile vs. nucleare per la politica energetica) potessero venire discusse in profondità e in modo razionale già nelle campagne elettorali; (2) che l’elettorato avesse modi efficaci di vincolare gli eletti alle loro promesse elettorali; (3) che la conversione di una legge in policy fosse “lineare” e non richiedesse interpretazione da parte dell’esecutivo; e (4) che le politiche fossero una strada a senso unico, cioè un fenomeno che influenza la società ma non ne viene a sua volta influenzato. Nessuno di questi requisiti è soddisfatto, nemmeno lontanamente.

E allora? Allora ha più senso abbandonare Weber e la metafora del meccanismo come strumento per capire l’azione di governo, e abbracciare invece, quella dell’ecosistema. Propongo di considerare le autorità pubbliche come sistemi adattivi complessi che coevolvono con la società e l’economia. Insegnare loro ad avere a che fare con l’innovazione sociale – o qualunque cosa nuova, al di fuori della loro esperienza – significa cercare di aiutarle a pensare gli agenti economici e sociali come mossi dalle forze dell’evoluzione, che naturalmente premiano il più adatto. La policy, in questo contesto, diventa l’atto di strutturare un fitness landscape che porti gli agenti ad incamminarsi verso il risultato auspicato. Invece di preterminare i propri esiti top-down, essa abilita e incentiva gli agenti a fornirle input. Questo ha precise conseguenze sulla progettazione dell’azione di governo in pratica. Una di queste è che un’architettura costituzionale che abilita l’apprendimento dal basso (come la Common law) è intrinsecamente superiore a una che non lo fa.

Se ti interessa l’argomento puoi leggere il paper (in inglese): il Consiglio d’Europa mi ha autorizzato a condividerlo. Grazie a Gilda Farrell e Fabio Ragonese per la gentile concessione.

David Osimo è andato al Forum PA per tenere una lectio magistralis sull’e-government 2.0. Ha avuto forse il podio in assoluto più prestigioso per parlare alla pubblica amministrazione italiana, a meno di diventare ministro della funzione pubblica. Nonostante il successo della sua presentazione, non è soddisfatto: tutti sembrano essere d’accordo che le politiche wiki sono una strada promettente, ma poi nessuno si muove per realizzarle davvero. Inoltre, ha sensazione che le iniziative wiki esistenti (più o meno quelle che io racconto nel mio libro) siano troppo elitarie: progettate, dice lui riprendendo il New York Times, per Lisa Simpson invece che per Bart. David è un po’ deluso.

Forse ha ragione sull’immobilismo cronico delle pubbliche amministrazioni europee, il suo punto di osservazione è migliore del mio. Quanto al carattere elitario della Wikicrazia beh, ha ragione, ma secondo me questo è positivo. Funziona così: in ambienti orientati in modo appropriato (cioè dove vengono condivisi e rinforzati i valori della discussione razionale allargata e della meritocrazia: questo è decisivo), gli strumenti Internet filtrano i contributi migliori e li portano all’attenzione generale. Lisa Simpson diventa rapidamente una star della comunità. A Bart la produzione di contenuti di qualità riesce difficile, quindi i suoi contributi vengono normalmente ignorati. La differenza di qualità risulta amplificata molto dal continuo riprendere e rilinkare i contributi di Lisa, per cui l’ambiente Internet non tende ad avvicinare il prestigio del fratello a quello della sorella; al contrario, lo lascia ancora più indietro. Peer-to-Patent, Evoke o Kublai sono reti in cui quasi tutta l’azione sta in quell’uno o due per cento di nodi fortemente connessi. Lo spiego meglio  nel capitolo 9.

Perché lo trovo positivo? Perché, se l’accesso al sistema è libero e agevolato (e anche questo è decisivo: ne parlo nel capitolo 11), e se il sistema è meritocratico, gli strumenti e-government 2.0 sono sia più efficaci che più equi della partecipazione “vecchio stile”. E per la stessa ragione: e cioè che l’élite che selezionano non è la solita cricca di notabili, ma è emergente: un’élite basata sul merito, in cui Lisa assume il ruolo guida che le spetta di diritto, invece di essere condannata alle crociate solitarie mentre Mr. Burns gestisce Springfield a modo suo. Quanto a Bart, la porta deve restare aperta anche per lui; ma intanto che sia Lisa, invece che Mr. Burns, a guidare il sistema è un bel miglioramento.

Seminascosta in un lungo post che parla d’altro, Tim O’Reilly lascia cadere questa osservazione:

In questi anni passati a osservare gli alpha geeks, abbiamo concluso che molte rivoluzioni tecnologiche non cominciano con gli imprenditori, ma con degli hobbyisti che si divertono. Pensate ai fratelli Wright e agli altri che diedero inizio all’età del volo, all’Homebrew Computer Club che ha aiutato la nascita dell’industria dei personal computer, ai primi siti web costruiti senza aspettarsi di guadagnare alcunché, agli sviluppatori open source che hanno scritto codice, come ammette Linus Torvalds, “just for fun“. [...]

All’inizio, la rivoluzione Maker sembrava semplicemente un mondo di eccentrici, che inventavano per il gusto di inventare, divertirsi, imparare: “tecnologia nel tuo tempo libero”, come ha scritto Dale Dougherty nella testata della rivista Make. Ma, come in altre e precedenti rivoluzioni tecnologiche, c’era un’opportunità di business in vista. Puntualissima, una nuova generazione di aziende sta emergendo da quello che sembrava un gruppo di hobbyisti che si divertiva.

Come tutte le rivoluzioni tecnologiche, anche questa ha un notevole potenziale di rimescolare le carte, e scompaginare le classifiche delle aziende – e dei territori – più competitivi. L’Italia, con la sua forte tradizione artigianale, ha per una volta qualche carta da giocare. I miei colleghi che si occupano di politiche pubbliche farebbero bene a cogliere l’occasione, non ne passano tante così. Per quanto mi riguarda, ho deciso che questo è un asse strategico su cui voglio lavorare nei prossimi anni. Promuovere il cambiamento è faticoso, che almeno ci sia da divertirsi.

(Hat tip: Costantino Bongiorno)

L’altra cosa che farò nel 2010 è pubblicare un libro. Si chiamerà probabilmente “Wikicrazia” e raccoglierà le esperienze e le riflessioni fatte in questi anni di lavoro sulle politiche user generated. Ho iniziato a scriverlo nell’estate 2009, e ho quasi finito la prima stesura.

Non mi rivolgo solo agli addetti ai lavori, ma a tutte le persone intelligenti che si chiedono come mai le politiche pubbliche sembrano arretrare, perdere di efficacia rispetto al problema di soddisfare i bisogni di una società sempre più complessa. Secondo me il problema può essere visto come un deficit strutturale di capacità di elaborare informazione, e propongo di provare a risolverlo con gli strumenti della collaborazione di massa mediata da internet. Questo significa gestire un paradosso: le reti di persone esprimono una straordinaria capacità di elaborazione, ma per definizione non si possono controllare top-down. Eppure gli obiettivi delle politiche pubbliche, fissati dal processo democratico, sono almeno in parte esogeni alle reti stesse. E’ possibile “convincere” queste reti a incamminarsi in una direzione coerente con gli obiettivi di policy? Io penso di sì. E’ difficile ma si può fare (nel libro provo anche un approccio “how-to”).

Comunque non è più difficile che scrivere un libro, forse la cosa più complicata che abbia mai fatto.