Per un certo periodo, negli anni 90, ho fatto il musicista rock professionista. Ho lasciato nel 2000, appena in tempo. Questa figura sta svanendo: chi ha una fan base già consolidata si attrezza per sfruttarla (e man mano si ritira dalle scene per sopraggiunti limiti di età), mentre chi comincia adesso può raggiungere rapidamente e con pochi investimenti un discreto successo su Last.fm o Spotify ma non riesce praticamente mai a costruire un’economia solida. Suoni nel tempo libero, l’abilità è trovare un lavoro che ti consenta di andare in tour. La stessa cosa, mi dicono, sta succedendo ad artisti dediti ad altre forme, come videomakers e cineasti. Un cocktail micidiale di tecnologie di produzione low cost e condivisione in rete ha scongelato enormi riserve di creatività artistica, rendendola, da scarsa che era, abbondante. E mentre lo faceva, ha piantato un paletto nel cuore dell’industria musicale, che si è polverizzata come un vampiro a mezzogiorno (necrologio di Dave Kusek). Un caso da manuale della distruzione creativa profetizzata da Joseph Schumpeter.

Ok, ma tanto “startups are the new rock’n'roll”, no? È lo stesso schema: giovani visionari e ossessionati dalle loro idee, partecipi dello spirito dei tempi, che diventano milionari a 23 anni, e ispirano i loro coetanei a rompere con la grigia routine delle ultime generazioni. E i giovani ci provano: i concorsi per business plans stile Working Capital hanno preso il posto dei concorsi per rock band emergenti (quelli a loro volta si sono trasferiti in televisione, che un modello di business invece ce l’ha eccome).

Però. Nell’ultimo mese ho trovato un post di Laurent Kretz, fondatore di Submate, che descrive in modo piuttosto crudo la vita dell’imprenditore di startup. Non è certo un mondo dorato: comprende vivere di sussidi di disoccupazione (per gli italiani immagino che l’equivalente sia abitare con la mamma), farsi piantare dalla fidanzata stufa di essere trascurata, rinunciare alle vacanze, essere inseguiti dalla banca assetata di vendetta. Ne sanno qualcosa i miei amici di CriticalCity, che stanno vincendo ma hanno pagato un prezzo umano molto alto.

Attenzione: questo non è il ritratto di uno che cerca un investitore. Kretz un investitore ce l’ha, solo che gli dà pochissimo denaro, lo stretto necessario per non fare morire di fame un team di quattro persone che lavorano ottanta ore alla settimana per quattro mesi. E così fa la maggior parte degli investitori early stage: ricordo Joi Ito, un paio d’anni fa, che diceva testualmente “io non investo se non ho una demo funzionante programmata in un weekend lungo da tre persone, e anche così investo al massimo cinquantamila dollari.”

Da allora Ito è andato avanti: la sua ultima esperienza è che un servizio web completamente funzionante richiede tre settimane di lavoro da parte di due persone: un designer e un programmatore che sviluppa il software. Questo perché il codice software è modulare: non si scrive da zero, ma si copiano-e-incollano routines già scritte. Questo processo è stato reso più fluido e scientifico dall’esistenza di tools di “metaprogrammazione”, che assemblano pezzi di codice di provenienze diverse in un programma integrato.

Non ci vuole un genio per capire che il mondo delle startup è entrato in una fase “ehi, tutti possono farlo!”. Siccome c’è un limite alla capacità di assorbimento di nuovi servizi e nuovi contenuti da parte del mercato, anche le capacità di progettazione e sviluppo software potrebbero rapidamente diventare abbondanti. Prima che il mercato del lavoro si adegui, potremmo perfino avere un periodo in cui un ingegnere informatico costa come un chitarrista rock, cioè meno di una baby sitter. È la maledizione di Schumpeter: quando il mercato funziona bene, rende tutto low cost o obsoleto.

Molti economisti interpretano la cauta formulazione di Schumpeter come un processo che produce un bene sul lungo periodo, perché rende accessibili cose utili che prima costavano molto, ma può essere molto destabilizzante nel breve. Secondo me si sbagliano, perché quello di Schumpeter non è un modello di equilibrio: se le velocità di distruzione e creazione non sono sincronizzate il lungo periodo potrebbe anche non arrivare mai. Cosa questo significhi sto cercando di scoprirlo.

In molti paesi (e finalmente anche in Italia) le pubbliche amministrazioni cominciano a rilasciare i loro dati perché i cittadini li riutilizzino e li remixino. Già l’atto è importante, ma naturalmente questi dati genereranno tanta più energia sociale quanto più semplice e intuitivo sarà il loro utilizzo. Le strategie di usabilità che ho visto in giro sono molto, molto diverse tra loro.

A un’estremità dello spettro, alcune organizzazioni puntano sulla visualizzazione, per così dire, in-house. Un esempio è l’OCSE, con il suo eXplorer: un’interfaccia di visualizzazione sofisticata, che permette animazioni, mappe multistrato, integrazione con GoogleMaps. L’unico problema è che i dati rimangono bloccati lì dentro, e anche le visualizzazioni – il sistema le chiama “stories” – si possono vedere solo da eXplorer. L’unica cosa che puoi fare è esportarle sotto forma di un file XML da condividere con i tuoi amici e colleghi; ma poi loro devono caricarlo su eXplorer per poterlo leggere. In generale, il sistema è complicato e poco flessibile; inoltre, lo scalino per gli utenti novellini è piuttosto alto (il file di istruzioni è oltre 30 pagine).

All’estremità opposta ci sono esperienze come quella della Ragioneria Generale dello Stato italiano. Il database è scaricabile, e ci sono istruzioni per generare tabelle riepilogative. Purtroppo, sono molto specifiche: presuppongono che il cittadino usi una funzione specifica (tabelle pivot) di un particolare software, per di più proprietario e costoso (Microsoft Excel. Forse sarebbe stato più elegante riferire il tutorial a OpenOffice). Tranne che per gli utenti esperti di Excel, questo sistema è “tutto o niente”: o ti confronti con enormi tabelle di dati disaggregati o investi una mezza giornata per seguire il tutorial e provare a fare qualche ipotesi di aggregazione. Va bene per i ricercatori, ma non crea interesse per giocare con i dati in chi ricercatore non è.

Forse una buona via di mezzo è la strategia della Banca Mondiale. World Databank permette la creazione di semplici report (compresi grafici e mappe) direttamente sul sito ma consente anche di scaricarsi i dati in formati diversi. Così, un cittadino può fare una prima esplorazione direttamente dal sito: in un minuto scarso può già guardare un semplice grafico. Se poi ci prende gusto, scarica i database e costruisce le elaborazioni che preferisce con il software che preferisce.

Credo che il senso delle politiche di open data sia tanto più profondo quanto più si riesce ad allargare la comunità dei cittadini che sanno capire, riutilizzare e spiegare agli altri i database governativi. Per questa ragione consiglio assolutamente a quelle autorità pubbliche che volessero intraprendere questa strada di incorporare nei loro siti delle funzionalità di preview rapida, come quelle di World Databank.

Sviluppare queste funzionalità costa caro (eXplorer certo ha l’aria di costare caro). Una possibilità low cost è probabilmente quella di scrivere un widget per Wolfram Alph, il motore computazionale ideato dall’uomo che ci ha dato Mathematica. Le sue capacità di calcolo sono largamente adeguate a qualunque ragionevole uso in questo contesto (fa delle cose semplicemente sbalorditive: provate a inserire nella riga di ricerca “compare a mouse and an elephant”): il problema è piuttosto quello di aggiungere a fare comunicare Wolfram Alpha con i database governativi. Se si riesce, però, è possibile scrivere widget facilissimi da usare come quello qui sopra, senza contare che a quel punto i dati diventano accessibili a chiunque, in tutto il mondo, usi Wolfram Alpha, anche se non lo usa dal sito dell’autorità in questione — e che i widget possono essere facilmente copincollati in altri siti e blog. Più open data di così…

Lavorare con Wolfram Alpha permetterebbe alle autorità pubbliche di avere una modalità di preview interattiva in tempi rapidissimi, e con investimenti molto piccoli in sviluppo software; ed accrescerebbe il valore di Wolfram Alpha stesso, che naturalmente è funzione della massa di dati a cui riesce a accedere. Non è gratis, però: si pagano abbonamenti che coprono un certo numero di interrogazioni mensili. Ho provato a scrivere all’azienda chiedendo se hanno una linea sugli open data, vediamo se mi rispondono e cosa. La soluzione vera sarebbe una versione open source di Wolfram Alpha, ma non ho notizia di cose lontanamente simili.

Makers è un romanzo, pubblicato nel 2009 dallo scrittore canadese di fantascienza e condirettore di Boing Boing Cory Doctorow. Parla di due imprenditori della scena DIY (quella di MAKE Magazine o della nuova rivoluzione industriale di Wired), Perry Gibbons e Lester Banks, che inventano cose nuove. Le loro invenzioni trasformano il mondo intorno a loro, non solo dal punto di vista tecnico, ma soprattutto da quello sociale ed economico. Esse fomentano la crescita di un modello organizzativo e di business fortemente decentralizzato che nel romanzo si chiama “New Work”. Me l’hanno consigliato alcuni amici physical hackers milanesi, che ho cominciato a frequentare nel 2008.

Quando ho letto il libro per la prima volta l’ho trovato profetico, nel modo in cui sa esserlo la migliore fantascienza; in più mi ha colpito quanto di esso si potesse tradurre direttamente in termini di teoria economica normalmente accettata. Dopo averci riflettuto per circa un anno sono diventato una specie di convertito (così tanto che ho partecipato a progetti basati su Arduino e ho cominciato a sperimentare con la politica economica per i makers). Allo stesso tempo, però – nel contesto di una ricerca, guidata da David Lane, a cui partecipo – ho cominciato a chiedermi se questa società dell’innovazione che stiamo cercando di costruire (almeno stando alla strategia di Lisbona e a molti documenti di politica industriale) sia poi sostenibile. Dopo tutto, se la quantità di innovazione aumenta, l’economia deve crescere a una velocità anch’essa crescente, ed è possibile che questo metta sotto stress l’ambiente naturale, o i nostri limiti umani. L’innovazione ha un lato oscuro? Quanta possiamo assorbirne senza che il sogno diventi un incubo?

Doctorow ha creato un’economia immaginaria abbastanza credibile che somiglia molto alla società dell’innovazione verso cui siamo diretti. Ho deciso di studiarla più da vicino, rileggendo il libro con gli occhi dell’economista. Makers non è stato ancora tradotto in italiano, quindi chi capisce solo la nostra lingua non può leggerlo. Per gli altri, il mio consiglio è: se vi interessano queste cose, leggetelo assolutamente. E’ una lettura stimolante e divertente.

La distruzione creativa di Schumpeter

Il motore princiale dell’economia di Makers è la teoria della distruzione creativa di Joseph Schumpeter. Viene enunciata già dal primo capitolo dal capitano d’industria Langdon Kettlewell, conferenza stampa che annuncia la fusione tra Kodak e Duracell:

Il capitalismo mangia se stesso. Il mercato funziona, e quando funziona trasforma tutto in merce low cost o obsoleta.

Alla fine della conferenza stampa, la giornalista Suzanne Church (ha fatto la giornalista economica a Detroit, occupandosi dello smantellamento dell’industria dell’auto) riflette sul senso di decadenza economica che la perseguita, perfino qui nella Silicon Valley, che in teoria dovrebbe avere incorporato il fallimento come tappa sulla strada del successo:

Era di nuovo immersa in questa atmosfera da declino industriale, con il senso di essere testimone non di un inizio, ma di un eterna fine, un ciclo di distruzione che avrebbe fatto a pezzi tutto ciò che sembrava solido e affidabile nel mondo.

Il crollo di margini e prezzi e l’obsolescenza, però, non dovrebbero essere pensati come un difetto del sistema. Tjan, il manager incaricato da Kodacell per aiutare Perry e Lester, ne è molto consapevole:

Quindi, se vuoi fare molto profitto, devi ricominciare, inventare qualcosa di nuovo, e spremerlo al massimo prima che venga imitato. Più questo succede, più tutto migliora e il suo prezzo scende. È così che siamo arrivati qui, sai? È a questo che serve il sistema.

Guerre di prezzo e equilibrio di Bertrand

Il meccanismo che controlla la distruzione nel processo schumpeteriano in Makers è fatto di intensa concorrenza di prezzo. I prodotti innovativi sono offerti a prezzo ridotto dagli imitatori, e questo permette loro di prendersi l’intero mercato.

In un buon mercato, inventi qualcosa e lo vendi al massimo prezzo che il mercato è disposto a pagarla. Qualcun altro trova un modo di farlo a prezzo più basso, o decide di accontentarsi di un margine minore [...] e tu devi ridurre i prezzi per competere. Poi arriva qualcun altro che è meno avido o più efficiente di entrambi, e riduce il prezzo ancora, e ancora e ancora, finché non arrivi [...] a una specie di base al di sotto della quale non puoi scendere, il prezzo minimo a cui puoi produrre senza fallire.

A parlare è Tjan, nel suo primo giorno di lavoro all’impresa di Perry e Lester; e quello che dice è una descrizione da manuale della concorrenza di Bertrand, un modello che sfrutta le guerre di prezzo come meccanismo per condurre ad un equilibrio in cui il profitto è zero.

Disoccupazione e problemi di economia del lavoro

La distruzione creativa ridispone i fattori produttivi di un sistema economico, in teoria per il meglio. Purtroppo, alcuni di questi elementi sono persone, e la riallocazione può comportare molto dolore, umiliazione e paura. Doctorow annida i problemi di economia del lavoro in profondità in Makers: la conferenza stampa di Kodacell è interrotta da una protesta di lavoratori licenziati. Nella sua prima email a Suzanne, Kettlewell pone la grande domanda sottostante al sistema:

Cosa succede quando tutto quello che sai fare non serve più a nessuno?

Alcune ricerche iniziate durante la recessione in corso gettano dubbi sulla possibilità di riqualificare grandi masse di lavoratori per adattarli ai mutati bisogni di un’economia basata sull’innovazione (New York Times). L’offerta di lavoro sembra ancora orientata a vendere ore-uomo e si aspetta di essere gestita in modo più o meno tradizionale.

L’innovazione ricombinante di Brian Arthur

Quando Suzanne arriva all’officina di Perry e Lester per vedere cosa fanno, Perry le mostra il loro metodo per inventare, che consiste essenzialmente di ricombinare tecnologia esistente in modi nuovi, come pezzi di Lego. Questo non solo è possibile, ma molto economico e concettualmente semplice, perché, come dice Perry:

Dovunque guardi ci sono aggeggi gratis che hanno tutto quello che serve per fare qualunque cosa ti venga in mente

E Lester è ancora più concreto:

Hai presente che dicono che uno scultore parte con un blocco di marmo e toglie tutto quello che non somiglia a una statua? Come se potesse vedere la statua nel blocco? Io sono così con la spazzatura. Vedo i pezzi buttati nei garages e capisco come metterli insieme

Makers accoglie la prospettiva sull’innovazione dei teorici della complessità, discussa da John Holland, Brian Arthur e altri ricercatori: fare cose nuove è soprattutto trovare nuovi modi di ricombinare tecnologia esistente, come i mattoni del Lego. Le combinazioni di successo, a loro volta, diventano mattoni, così che una tecnologia inizialmente semplice (le famose sei macchine semplici degli antichi greci) evolve verso livelli sempre più alti di sofisticazione.

L’open source e la velocità dei cicli di distruzione creativa

L’abilità di Perry e Lester di combinare le tecnologie in questo modo è enormemente accresciuta dal fatto che tutti i “pezzi del Lego” che gli servono si trovano anche in versione open source. Questo li abilita a sviluppare prototipi che funzionano da materiale disponibile sul mercato, e metterli in produzione senza preoccuparsi di acquistare licenze sui brevetti rilevanti. Questo ha due conseguenze. La prima è che, nel mondo di Makers, sono le tecnologie open source a generare più facilmente ecosistemi, perché le persone come Perry e Lester hanno tutto l’interesse a girare intorno alla tecnologia proprietaria; la seconda è che la velocità dei cicli di distruzione creativa aumenta molto.

Questa potrebbe essere l’intuizione più importante in Makers. Pensateci: a quanto pare, compriamo sempre di più per ecosistemi (Mac-iPhone-iPad-MobileMe, o Google-Android-Google Apps, or Linux-Apache-soluzioni proprietarie basate sul web di IBM); gli ecosistemi crescono più in fretta se possono appoggiarsi su elementi open source, per cui quelli open source tendono a mettere fuori mercato quelli proprietari; ma le innovazioni negli sistemi open source sono quasi impossibili da proteggere, e questo abbassa il loro margine medio perché il periodo in cui fanno profitti alti si accorcia. La soluzione, come dice Tjan (vedi sopra) e come dicono anche quasi tutti i governi, è quella di aumentare il tasso di innovazione. Questo, però solleva il problema di quanto rapidamente i consumatori possono assorbire innovazione. Chiunque usi molto il web conosce la sensazione che le aziende lancino nuovi servizi più rapidamente di quanto possiamo capire se ci servono, o ci piacciono, e qualche volta non abbiamo semplicemente tempo per studiarceli, non importa quanto siano potenzialmente interessanti. Avete presente Google Wave, no? Quindi, è possibile che la parte di distruzione della distruzione creativa prevalga, sprofondando l’economia di Makers in uno stato di bassi margini e bassa crescita economica, in cui le nuove invenzioni, quasi sempre, non riescono a trasformarsi in prodotti di successo sul mercato.

I sistemi produttivi competitivo-cooperativi di Becattini e Brusco

Perry e Lester gestiscono un’unità di business piccolissima (loro due e qualche aiutante) , per cui la loro competitività globale dipende dalla neutralità dei costi unitari rispetto al numero di unità fabbricate – in altre parole, non ci devono essere economie di scala. Infatti la loro officina in Florida è un’unità di produzione di scala efficiente. Secondo Tjan

Le industrie che ieri stavano nelle fabbriche oggi stanno nei garage

Naturalmente, non si può sfuggire al fatto che molte cose sono a buon mercato proprio perché la loro produzione sfrutta le economie di scala. Il trucco è che la produzione dei componenti tende ad essere soggetta a rilevanti economie di scala, ma gli artefatti di cui Perry e Lester si interessano no. In questo scenario, i sistemi produttivi più competitivi sono quelli che combinano l’agilità della disintegrazione orizzontale e verticale con costi di transazione bassi, fiducia reciproca tra gli attori economici e trasparenza informativa. La disintegrazione verticale permette alle imprese di crescere là dove ci sono economie di scala da sfruttare (componenti, chips di silicio); la disintegrazione orizzontale aumenta la concorrenza nel mercato dei prodotti finiti (anche se qualunque produttore si affermi finirà per comprare i componenti da un numero limitato di fornitori – e questo permette di risparmiare i costi di ricollocare la forza lavoro e la capacità produttiva quando un produttore guadagna forti quote di mercato); i costi di transazione bassi permettono a aziende “produttive” verticalmente disintegrate come quella di Perry e Lester
(che fanno poi soprattutto R&S e business development) di costruire rapidamente reti ad hoc di fornitori e partners.

I modelli di distretto industriale di Sebastiano Brusco e Giacomo Becattini hanno proprio queste caratteristiche (come, con sfumatore diverse, i lavori di ricercatori come Charles Sabel, Michael Piore e Annalee Saxenian). In Makers i bassi costi di transazione sono progettati dall’alto attraverso una grande azienda, Kodacell, che si dà una struttura a rete: in Brusco e Becattini, invece, emergono dal basso attraverso convenzioni che evolvono e effetti reputazione in un territorio relativamente piccolo. Così, quando Lester inventa Home Aware, si può costruire un ecosistema con le “squadre” di Kodacell:

Ci sono dieci squadre che fanno organizzazione degli armadi nella rete, e diversi spedizionieri, traslocatori ed esperti di immagazzinamento. Qualche azienda di arredamento [...] Il piano è di iniziare a vendere attraverso i consulenti contemporaneamente all’esposizione del prodotto nelle fiere del mobile e dell’arredamento.

Il Living Lab della Commissione Europea

Dopo un incendio alla baraccopoli vicina alla fabbrica, Perry decide di permettere ai suoi abitanti di ricostruire le loro case provvisorie nella fabbrica Kodacell (che prima era un centro commerciale abbandonato), molto grande e in gran parte inutilizzata. Kettlewell cerca di convincerlo a mandarli via. Perry tiene duro: lui, Lester e Tjan stanno comunque pensando di inventare qualcosa per gli homeless.

Abbiamo costruito un Living Lab sulla soglia di casa per esplorare una grande opportunità di mercato per produrre tecnologia sostenibile e a basso costo per un segmento importante della popolazione, quello che non ha un indirizzo fisso. Ci sono milioni di squatters americani e miliardi di squatters nel mondo. Hanno soldi da spendere, e nessuno sta cercando di farseli dare.

Nel mondo reale i Living Labs sono un concetto esplorato dalla Commissione Europea nel contesto della politica dell’innovazione. L’idea è di sostituire i test di gradimento dei nuovi prodotti con test su scala molto più ampia e molto più realistici, resi possibili da reti dense di attori economici che collaborano su uno stesso territorio. La baraccopoli “domestica” di Perry diventerebbe così un modello in scala del mercato degli squatters: Kodacell può inventare un prodotto e collaudarlo rapidamente e a costi bassi su veri consumatori che spendono soldi veri. Ancora più importante, può reclutare gli stessi squatters per aiutarla a identificarei bisogni e progettare i prodotti. E lo fa: questo è il ruolo del leader della baraccopoli, Francis, che collabora strettamente con Perry e Lester per inventare i nuovi prodotti.

Il paradosso di Arrow e il valore delle invenzioni

Il fiasco del New Work è annunciato da una crisi di fiducia degli investitori in Kodacell. Parte del problema è che gli analisti faticano a capire come valutare le invenzioni, che stanno diventando una parte importante del valore delle azioni di Kodacell (l’altra parte è la difficoltà di trovare imprenditori bravi). Kodacell ha lanciato molti nuovi prodotti, e ha rendimenti alti su progetti piccoli. Quanti di questi progetti scaleranno e diventeranno prodotti di grande successo? Kettlewell:

Certo, se guardi [i nostri bilanci] dal nostro punto di vista, sono grandiosi. Se li guardi dal punto di vista di Wall Street, siamo nella m****. Gli analisti non riescono a capire come devono valutarci.

Questa è un’altra versione del famoso paradosso di Kenneth Arrow: i mercati per le informazioni in genere non funzionano bene perché, per stimare con precisione il valore di qualcosa devi sapere tutto ciò che la riguarda. Ma l’informazione, naturalmente, non ha valore di mercato per chi la conosce già. Le invenzioni, essenzialmente, sono informazione: finché non sono sul mercato e hanno percorso la curva di diffusione, è difficile capire quanto valgono davvero.

Il crollo del New Work e lo slittamento nelle preferenze dei consumatori

All’inizio della parte 2 di Makers il movimento New Work è finito. Un crollo in borsa ha distrutto il modello di business di Kodacell, che era stato imitato da altre grandi aziende come Westinghouse (che ha assunto Tjan, strappandolo a Kodacell). Il risultato è che il movimento è morto. Perry e Lester, ancora nel loro centro commerciale abbandonato in Florida, costruiscono “the ride” (difficile da tradurre: è una specie di parco a tema-otto volante- memoriale del New Work), che sarà il centro del resto del libro. Il fiasco del New Work è una delle parti meno convincenti del libro dal punto di vista di un economista: a parte il problema già menzionato di attribuire un valore di mercato alle invenzioni, non si capisce che cosa possa avere provocato più di una fluttuazione di breve termine. Kettlewell:

Gli analisti non riuscivano a capire come valutarci. Aggiungici un po’ di caos sul mercato, un po’ di gente che ha voluto pareggiare vecchi conti [...] è già un miracolo che abbiamo resistito così a lungo.

In seguito a questi eventi, i consumatori smettono di comprare i beni prodotti dalle aziende New Work, il che è ancora meno convincente. Come dice Perry:

Le invenzioni non interessano più a nessuno.

Non c’è nessuna ragione ovvia per cui questo dovrebbe succedere. La seconda invenzione di Perry e Lester, Home Aware, ha avuto un grande successo, vendendo un milione di esemplari in sei settimane. In una situazione del genere, se il produttore originale esce dal mercato, in genere altre aziende prendono il suo posto per servire ed espandere la clientela esistente. Dopo il crash delle dotcom nel 2000 i consumatori hanno aumentato la loro domanda dei servizi online che trovavano utili, senza preoccuparsi troppo degli indici di borsa. Yahoo, Google, Amazon hanno continuato a esistere e prosperare, nei rispettivi mercati di sbocco se non sui listini. Ho dato uno sguardo alle serie storiche degli indici NASDAQ e delle vendite tramite e-commerce in America nel periodo 1999-2009, e la correlazione è sostanzialmente inesistente (addirittura negativa), come vedete dal grafico seguente:

Quindi: la società dell’innovazione in Makers è sostenibile?

Le domande sulla sostenibilità sono difficili. Più volte gli scienziati hanno predetto catastrofi suscitando grandi clamori nell’opinione pubblica, che ha rovato queste predizioni convincenti. Da Malthus al Club di Roma e al Millennium Bug, ci siamo sempre cascati: sembra che abbiamo una predisposizione a sottovalutare la capacità di adattamento della società e dell’economia (cambiamenti culturali riducono il tasso di fertilità, l’aumento dei prezzi dell’energia aumenta l’efficienza energetica del PIL e così via). La catastrofe ci sembra in qualche modo convincente: forse è solo un’eredità del nostro passato preistorico, o forse è un mito culturale molto radicato (Apocalisse, Ragnarok ecc.). Certamente, questo suggerisce molta, molta cautela nel fare predizioni in questo senso.

L’economia del New Work è almeno plausibile; la parte meno plausibile è proprio quella della sua fine. Mi sarei aspettato uno sviluppo del tipo: Kodacell e Westinghouse incoraggiano lo spinoff delle loro unità New Work, o le vendono ad aziende più agili e con meno costi fissi. Questo rende economica anche la struttura organizzativa e finanziaria a rete che era stata il vantaggio competitivo di queste grandi aziende per gente come Perry e Lester. Dopo tutto, la storia dell’open source mostra già con chiarezza che non è necessaria una grande organizzazione per coordinare attività complesse. Il libro, però, ha un finale decisamente pessimista: la grande azienda malvagia ha vinto la battaglia contro il movimento The Ride, e ha assunto Lester, neutralizzando il suo potenziale innovativo; Perry è diventato una specie di tecnico errante, solo e impoverito. Doctorow l’economista sembra sostenere l’idea di società dell’innovazione, ma Doctorow l’autore certamente no. Mi chiedo quale dei due Doctorow, alla fine, avrà avuto ragione.

Pare che da bambino io non fossi molto manuale. Nonostante mi divertissi molto con Lego, Meccano, modellini Airfix, piccolo chimico etc. gli adulti responsabili della mia formazione erano del parere che io fossi un inguaribile acchiappanuvole, poco concreto, maldestro. E così sono diventato un economista e musicista: due lavori diversi, la stessa inettitudine pratica. Se una macchina del tempo mi trasportasse nel quindicesimo secolo e incontrassi Leonardo Da Vinci, farei la stessa figura di Massimo Troisi e Roberto Benigni in “Non ci resta che piangere”, che non sanno spiegare al grande inventore nulla delle tecnologie che usano tutti i giorni (hat tip: Tito).

Non so voi, ma io ho deciso di cambiare il mio rapporto con la tecnologia. Credo sia successo quando alcuni amici scandinavi mi hanno parlato di un corso in cui gli studenti di una scuola d’arte a Stoccolma, senza nessun background tecnico, si impegnavano in progetti tecnologicamente piuttosto sofisticati, senza ansia da prestazione ma anzi divertendosi. Studenti d’arte? Posso farcela anch’io. E voglio provarci.

Il pippone sulla nuova rivoluzione industriale, le tecnologie permissive etc. etc. ve lo faccio un’altra volta. Con Kublai e la regione Toscana siamo riusciti a organizzare un ciclo di tre incontri sulla prototipazione rapida con Arduino: è l’ora del breadboard, forse perfino del saldatore. A guidare la truppa ci saranno tre supergeek, Costantino Bongiorno, Cristian “Megabug” Maglie e l’inventore stesso di Arduino, Massimo Banzi. Non si spende niente. Gli incontri sono a Pontedera il 29 giugno e 5 luglio e Prato il 14 luglio. Altre info qui. Se ce la faccio io ce la fanno tutti.

Contrordine compagni ospita un intervento di Augusto Pirovano, CEO di CriticalCity, a proposito del difficile rapporto tra l’azienda e gli investitori di venture capital nel corso del 2009. Uno di questi investitori, Marco Magnocavallo, ha raccontato la propria versione dei fatti in questa discussione su FriendFeed. Ringrazio sia Marco che Augusto per avere condiviso le rispettive storie, e rimango convinto che la verità si cerchi nella conversazione e nel confronto. – Alberto

Poichè dal post di Alberto sull’esperienza di CriticalCity con il mondo del venture capital è nata una discussione che ci chiama in causa, riteniamo opportuno fornire una nostra ricostruzione dei fatti  legati alla nostra vittoria di TechGarage 2009.

Tutto inizia il 7 maggio 2009 con una chiamata di Lisa Di Sevo di dPixel che ci invita a partecipare a Roma in occasione di TechGarage 2009 fra le 10 startup finaliste.   Ben consapevoli che CriticalCity non è un progetto for-profit, noi non avremmo mai pensato di partecipare ed esplicitiamo a Lisa le nostre perplessità sull’opportunità della cosa.  Lei ci rassicura del fatto che dPixel conosce bene la natura no-profit del nostro progetto, ma nonostante questo, ci tiene che un’idea come CC sia presente a TechGarage, un’occasione interessante anche per noi dove incontrare fondazioni internazionali potenzialmente interessate a finanziare il nostro progetto.

Il 21 maggio 2009 presentiamo CriticalCity alla Luiss davanti ad un nutrito pubblico di investitori, VC e giornalisti di settore. Nelle slide e a voce dico molto chiaramente che CriticalCity è un progetto sociale che non cerca il profitto ma solo una sostenibilità economica e che per partire stiamo cercando la copertura del primo anno di attività sotto forma di un finanziamento a fondo perduto da parte di fondazioni bancarie, fondazioni culturali e filantropi privati.  L’ultima slide esplicita la cifra dello startup grant che stiamo cercando: 100.000 €.

Dei 3 premi messi in palio – premio della giuria, premio Wired e premio del pubblico – vinciamo tutto…e non solo.  Al termine della premiazione c’è un fuori programma di Marco Magnocavallo, amministratore delegato di Blogo.it, che pubblicamente offre le prime tre quote di 10.000 € che ci servono per partire e trova fra i presenti altri 7 disposti a offrire una quota da 10k consentendoci di arrivare alla soglia dei 100.000 €.

Noi ci mettiamo un po’ a capire quello che è successo, ma al termine della kermesse ci vediamo in disparte con Marco e chiediamo “ma siamo sicuri che avranno capito che non si tratta di un investimento?”.  Marco ci rassicura dicendoci che, nella peggiore delle ipotesi in cui qualcuno dovesse tirarsi indietro, ne troveremo qualcun altro disposto a sostituirlo.  Appuntamento a Milano la settimana successiva per approfondire i dettagli.

A Milano ci vediamo e – giustamente – ci viene chiesto di preparare una documentazione corposa: un piano operativo a 6 mesi, un piano finanziario a 2 anni, una esplicitazione della struttura organizzativa, una presentazione dell’assetto societario.

Due precisazioni. Primo: CriticalCity, già da diversi mesi era entrato dentro Focus, una cooperativa sociale con sede a Sesto San Giovanni.  Questo, ovviamente, non piace particolarmente ai VC che ci invitano a creare una srl ad hoc. Noi ci ragioniamo ma riteniamo da un lato che non sarebbe coerente con la natura prettamente sociale di CriticalCity e d’altro canto non sarebbe nemmeno possibile visto che avevamo già partecipato ad alcuni bandi come Focus. Secondo: il budget complessivo di progetto sui 24 mesi è ovviamente superiore ai 100K. 100 K sono solo la cifra che ci consente di partire con lo sviluppo della  nuova piattaforma e di coprire i primi mesi di lavoro.

Lavoriamo per quasi due mesi, in contatto costante con Marco che si occupava di rappresentare gli altri 6 venture capital.

Il 10 luglio veniamo invitati al VC Hub, un meeting a porte chiuse della comunità dei venture capitalist italiani. Qui, di fronte a molti dei presenti al TechGarage, presentiamo ancora una volta CriticalCity come progetto sociale no-profit, scatenando un piccolo putiferio.  Ci viene chiesto “ma perché vi ostinate a rifiutare il capitale privato?”  “Davvero credete che il mondo del venture sia Il Male?”.   Noi ovviamente non lo crediamo, ma siamo abbastanza convinti che un investimento privato non sia coerente con il nostro progetto. Sempre in quell’occasione, in un momento di pausa , Lorenzo Franchini, uno degli investitori in questione, ci dice chiaramente – pensando di interpretare le intenzioni anche degli altri – che loro non intendono in nessun modo offrirci le quote come finanziamento a fondo perduto.  Se vogliamo creare una srl sono interessati ad entrare nel capitale, altrimenti non se ne fa niente.

Il giovedì successivo , il 16 luglio 2009, abbastanza scossi per gli ultimi sviluppi, incontriamo Marco.  Questa sarà l’ultima volta. Gli presentiamo tutta la documentazione che abbiamo preparato e vogliamo capire se almeno lui è ancora disposto ad offrire le sue quote come contributo a fondo perduto. Marco in quell’occasione ci dice chiaramente che, dopo aver esaminato a fondo il progetto, non è convinto che CriticalCity sia un progetto “sociale”.  Le missioni che proponiamo sono di intrattenimento. Secondo lui CriticalCity è essenzialmente un iniziativa di entertainment, solo con qualche sfumatura sociale.  Quindi ci propone di farlo diventare un progetto puramente ludico all’interno di una srl e in quel caso è disposto a offrire le sue quote come capitale di rischio.  Altrimenti è ancora disposto a offrire le sue quote come erogazione liberale, ma a patto che trasformiamo CriticalCity in un puro progetto sociale con missioni del tipo “pulisci il parchetto” (parole sue).

Dopo quest’ultima batosta, siamo veramente in difficoltà, ormai abbiamo davanti l’estate, abbiamo esaurito tutte le nostre riserve societarie (e personali) e abbiamo impiegato gli ultimi due mesi per dedicarci pienamente alle richieste dei VC, accantonando la pratica già pronta per partecipare al bando di Fondazione Cariplo.

A quel punto è vero, per qualche giorno abbiamo avuto qualche tentennamento.   Fare una Srl e accettare di ribaltare completamente lo spirito di CriticalCity accogliendo l’entrata dei VC, oppure resistere ad oltranza ancora per altri (quanti?) mesi, ricercando la possibilità di sviluppare il progetto senza doverne snaturare lo spirito originario….

Il progetto CriticalCity è molto vicino al mio cuore: incubato in Kublai, vincitore del Kublai Award 2009, ho l’onore di servire nel suo advisory board. Dunque sono stato felicissimo quando il CEO Augusto Pirovano mi ha dato la bella notizia: Fondazione Cariplo ha accettato di finanziare il suo progetto Upload, la “versione aumentata” di CriticalCity, concepita dai ragazzi l’anno scorso in una lunga sessione di lavoro con il gruppo di SF0 a San Francisco. Il progetto vale 300mila euro su due anni; la Fondazione lo cofinanzia al 70%. Per ora ha stanziato il contributo per la prima annualità (110mila euro); sembra disposta a erogare i rimanenti 90mila l’anno prossimo, se la performance del progetto sarà soddisfacente. Si tratta del finanziamento maggiore deciso in questa tornata.

Consumati i festeggiamenti, mi resta da fare alcune considerazioni sull’ambiente in cui CriticalCity – come qualunque nuova idea di impresa – è riuscita a compiere il difficile passaggio da idea a impresa.

Primo. Il percorso è troppo lungo. CriticalCity è in pista da tre anni e mezzo; ha iniziato il percorso di Kublai un anno e nove mesi fa; ha messo a punto l’idea di Upload da un anno. In tutto questo tempo, naturalmente, il progetto non ha prodotto un euro di ricavi, ed è stata molto forte la tentazione di buttare tutto alle ortiche e mettersi a cercare un lavoro qualsiasi. I ragazzi sono stremati: hanno tenuto duro, ma questo non era scontato. Fare un’impresa richiede sacrifici, siamo d’accordo, ma per la società non è un bene che questi sacrifici siano così tanti.

Secondo. Il processo di selezione dei progetti della Fondazione Cariplo è efficiente e trasparente, strutturato in modo da attirare molti buoni progetti ed elevarne la qualità in itinere, senza burocratismi inutili. Quando scade il bando? Non scade, quando sei pronto ci mandi il progetto, ogni qualche mese ci riuniamo e valutiamo i progetti che sono arrivati nel frattempo. Quanto sono grandi i progetti che finanziate? I progetti sono tutti diversi, quello che vogliamo vedere è congruità tra le attività da finanziare, gli obiettivi e il budget. Ah, e non buttarti a scrivere cinquanta pagine: mandaci una pagina e mezzo per email, poi ti chiamiamo noi, fissiamo un appuntamento e ti diamo qualche indicazione per aggiustare il tiro (Augusto è stato chiamato il giorno stesso in cui ha inviato il preprogetto di Upload!). Mi risulta che il modello di valutazione Cariplo sia considerato il più avanzato in Italia, e che la Fondazione per il Sud lo stia studiando per adattarlo al proprio mandato.

Terzo. Non bisogna sopravvalutare il ruolo del venture capital in un sistema per l’innovazione. Naturalmente il venture capital ci vuole e come. Solo che non è adatto a tutte le idee innovative, ma solo a quelle in grado di generare profitti in un orizzonte breve o medio – il che purtroppo esclude molte idee veramente visionarie e generative di ecosistemi, come Internet stessa che infatti è un progetto governativo. Nel percorso di CriticalCity il venture capital italiano ha giocato un ruolo – mi dispiace dirlo – peggio che inutile. Non tanto perché non vi abbiano investito: anzi, hanno fatto bene, perché avrebbero dovuto investire in un progetto not for profit? E del resto, Augusto e compagni, molto consapevoli che CC è un’idea profondamente non profit, non glie l’hanno neppure chiesto. Il problema è stato piuttosto che a TechGarage 2009 diversi VC nostrani si sono impegnati pubblicamente a finanziare CC anche a fondo perduto. Molto pubblicamente: vi consiglio il video, davvero impressionante.

Nòva 24 ci fece la prima pagina, con i Critical sorridenti. A quel punto, però, il percorso si è fatto poco chiaro: sì, vi finanziamo a prescindere, però fate una srl, facciamo non profit ma lasciamoci aperta la porta al for profit. Nel frattempo preparate un piano finanziario, riscrivete il business plan, non ci siamo ancora…

Questo ha generato confusione e fatto perdere molto tempo ai ragazzi: nell’autunno del 2009, come era prevedibile, si è capito che non è il mestiere dei VC investire in progetti non profit, e non è sicuramente il loro mestiere lavorare direttamente sul cuore delle idee di impresa, che devono invece essere espressione degli imprenditori. Uno a uno, i VC hanno ritirato il loro sostegno a CriticalCity. Purtroppo di questo passaggio i media e i blogger che si occupano di innovazione non hanno parlato: e invece è importante, perchè è una storia istruttiva per i creativi e gli imprenditori che hanno un’idea nel cuore, e per i VC stessi. La sua morale è che non tutti i canali di finanziamento vanno bene per tutti i progetti, e che il mondo delle startup, al di là della retorica, non serve a fare innovazione, ma serve a fare soldi in fretta attraverso l’innovazione. Che va benissimo, ma è diverso.

Domenica ero con alcuni amici a fare una pedalata lungo il Ticino, e ci siamo imbattuti in quest’uomo che faceva surf sul naviglio, nei pressi di Turbigo. Immediatamente a valle di una chiusa si forma un’onda statica: il surfista può cavalcarla stando fermo, mentre l’acqua scorre verso la poppa della tavola (se si dice così).

In un colpo solo, il surfista di Turbigo rovescia il concetto di surf (nel surf normale l’acqua sta ferma: a muoversi è l’onda, e il surfista con lei) e reinventa il naviglio come un luogo di sport acquatici normalmente associati con il Pacifico. Non ha costruito nulla, non ha scritto business plans né prototipi, non ha proposto la propria idea a nessuno, non si è chiuso in laboratorio. Ha solo guardato la chiusa e si è detto “Ehi, ma lì si potrebbe fare surf! Voglio provare”.

Eppure è proprio questo sguardo diverso, a mio avviso, ad essere il cuore dell’innovazione territoriale: tutti gli sviluppi futuri, compresa la fioritura di una – per ora ipotetica – surf culture ticinese, sono impliciti in esso. Chissà se accetterebbe di fare il responsabile dell’Expo 2015, il surfista di Turbigo. O il sindaco. O il ministro.

Grazie a tutti! Il lancio dell’operazione Wikicrazia è stato davvero una cosa minuscola (un post qui su Contrordine e una quarantina di email), ma mi ha dato grande soddisfazione. Ho ricevuto almeno venticinque mail di incoraggiamento e promesse di collaborazione, tutte da persone che stimo. Sono anche apparsi i primi commenti. Il blog ha avuto un picco di visite e soprattutto di pagine, quindi qualcuno sta leggendo. Sono proprio curioso di sapere cosa ne uscirà.

La prima sorpresa è che molte persone mi hanno chiesto un PDF per potere leggere online (più i geeks dei funzionari pubblici, sorprendentemente: si vede che i secondi stanno prendendo confidenza con la vita connessa!). Io consiglio di leggere dal sito, un capitolo alla volta, ma se proprio volete la mappazza è qui. Per favore, un applauso a Ottavio Navarra, editore coraggioso ai limiti dell’incoscienza: non solo mi fa pubblicare online un libro in bozza quattro mesi prima di stamparlo, ma mi permette addirittura di mettere sul sito un pdf scaricabile. Un consiglio: andatelo a trovare (lui sta molto su Facebook) e aggiungetelo agli amici, non credo siano molti gli editori con questo atteggiamento nei confronti del digitale.

Stefano Maffei insegna design dei servizi al Politecnico di Milano. Tra i suoi vari progetti, quest’anno si è messo in testa di accendere un riflettore sulle cose più interessanti prodotte negli ultimi anni dal design italiano – inteso nell’accezione ampia di cultura del progetto. L’idea è piaciuta a Silvana Annichiarico, che dirige il Triennale Design Museum a  Milano; detto fatto, Stefano si è ritrovato curatore di DesignofTheOtherThings. E il riflettore si accende su dieci esperienze, da quella dell’ubermaker Massimo Banzi a Reggio Children, passando per il SENSEable City Lab del MIT (diretto dall’italiano Carlo Ratti). Una di queste è Kublai.

Kublai è una community online di creativi, quindi non è una cosa semplice da mettere in mostra: cosa esponi? Un computer collegato a internet? Metti i kublaiani in vetrina? Per me poi – che faccio molta fatica a pensare per immagini – è praticamente impossibile. E allora ho fatto quello che faccio sempre in questi casi: passo la palla alla community stessa. In pochissimi giorni si è coagulato un dream team con un direttore artistico, Fabio “Asian” Fornasari, un gruppo che si è occupato di creare un formato per la comunicazione dei vari progetti kublaiani, formato da Augusto Pirovano e Matteo Uguzzoni di CriticalCity, e un gruppo di makers che ha creato l’interfaccia fisica (quel disco rigido che vedete nel video verrà sostituito da un mappamondo nell’artefatto in mostra a Milano), cioè Costantino “Sprint” Bongiorno e Cristian “Megabug” Maglie.

Kublai è, inutile dirlo, l’unico dei dieci progetti di DOTOT che emana direttamente da un’amministrazione pubblica. Sono molto orgoglioso di questo piccolo progetto, che riesce a confrontarsi con il meglio della cultura del design italiano; e sono ancora più orgoglioso dell’atteggiamento quasi punk con cui esso – che pure è un piccolo pezzo di un’istituzione – affida la sua rappresentanza alla propria community, e in particolare ai suoi membri più giovani, fantasiosi e dotati di capacità di fare. Guardatevi il video qui sotto, girato durante la fase di prototipazione della “slot machine creativa” che vedrete al Design Museum, e ditemi se vi sembra l’iniziativa di un ministero italiano! Inaugurazione martedì 25 maggio, ore 18.30.

Visioni Urbane è un progetto della Regione Basilicata per la costruzione di cinque spazi laboratorio per la creatività, che vorrebbero essere un’importante infrastruttura culturale e creativa per la scena della Regione. Vi collaboro anch’io, con un ruolo consultivo e di proposta di modi di pensare non esattamente tradizionali.

Fin dall’inizio ci siamo resi conto che non bastava aprire cantieri; bisognava cambiare la narrazione della creatività su quel territorio. I creativi erano all’angolo: dipendenti dalla spesa pubblica (e in concorrenza a somma zero per accaparrarsene un pezzo), scollegati dai mercati globali, sfavoriti da mercati locali di dimensioni troppo piccole, disillusi rispetto alla possibilità di collaborare con le istituzioni per ridisegnare lo scenario.

A novembre – quando i cantieri erano partiti, e la collaborazione creativi-Regione e creativi-creativi si erano sbloccate – abbiamo voluto dare al territorio un segnale forte che le cose stavano cambiando. Abbiamo chiesto al gruppo di CriticalCity di progettare un gioco urbano che coinvolgesse tutta la città di Matera, in occasione dell’iniziativa europea degli Open Days. Il risultato è stato A|MAze, e ne sono molto orgoglioso. Anche perché in A|Maze ho visto il futuro dell’entertainment business.