Due settimane fa, mentre mi allenavo per la Milano Relay Marathon, ho ricevuto un’e-mail a sorpresa. A scrivermi era l’assicurazione Europ Assistance, che offriva a tutti gli atleti sconti sulle polizze salute. Mi sono stupito, perché nego sempre il consenso a ricevere comunicazioni promozionali. Ho chiamato l’allenatore del gruppo di runners di cui faccio parte, che si era incaricato delle iscrizioni di tutti noi, e lui mi ha assicurato di essere molto attento a fare lo stesso. Forse, mi ha detto, Europ Assistance era riuscita a passare attraverso il filtro della legge sulla privacy perché erogava un servizio agli atleti: l’assicurazione sanitaria durante la gara. All’arrivo, letteralmente dieci metri dopo il traguardo, il personale Europ Assistance misurava “parametri sanitari” e, immagino, diffondeva informazioni sui propri prodotti.

Le ragioni di un marketing tanto aggressivo nei confronti dei partecipanti a una corsa di fondo sono chiare. Assicurare noi maratoneti è molto redditizio, perché curiamo la nostra salute e in media pagheremo premi per molti anni prima di richiedere alle compagnie di pagare cure mediche. Mi chiedo però se le compagnie assicurative non siano tentate di fare anche il contrario, cioè NON assicurare chi non compare nei database associati a uno stile di vita sano (società sportive, iscritti a palestre etc.). Questo comportamento è vantaggioso per chi lo mette in atto (in questo caso le compagnie assicurative) ma dannoso per la società (non si condivide il rischio, e proprio chi ha più probabilità di avere bisogno di cure non le può ottenere). Se si verificasse, ne conseguirebbe che le assicurazioni private non sono uno strumento adatto a fornire assistenza sanitaria ai cittadini, e i decisori pubblici dovrebbero orientarsi decisamente verso la costruzione e la difesa di servizi sanitari nazionali.

Tra l’altro, l’elenco degli iscritti alla Milano Relay Marathon non è certamente il database più potenzialmente esplosivo dal punto di vista delle compagnie: la startup genomica 23andme sequenzia il vostro DNA a partire da un batuffolo di cotone inviato per posta, a partire da 99 dollari, e calcola i “fattori di rischio” di cento malattie. Nel dibattito sulle conseguenze sociali della diffusione generalizzata di Internet vedo agitare molte paure che la maggior parte degli esperti considera infondate: disimpareremo a leggere ogni testo più lungo di un tweet, ci rinchiuderemo in casa a chattare invece di uscire e incontrare persone interessanti come facevano i nostri socievoli genitori, ci intratterremo con pedofili e terroristi. Gli Internet-scettici, che hanno dato prova di una notevole vis polemica, potrebbero essere molto utili alla società impegnandosi su rischi concreti come quello della privacy sanitaria. E noi che abbiamo a cuore l’apertura dei dati (e siamo affamati di dati sul nostro correre) faremmo bene a chiederci seriamente se in questo caso la trasparenza non possa rivolgersi contro di noi.

(Qui un post più positivo sulla corsa come generazione e consumo di massa di dati di performance atletica)

Anche questa settimana sarò in giro per l’Italia a presentare Wikicrazia. Domani, cioè mercoledì 27 aprile, gioco in casa: non solo a Milano, ma allo straordinario Hub di via Paolo Sarpi 8, lo spazio di coworking per l’innovazione sociale di cui anch’io sono membro. Alle 18, così poi c’è tempo per l’aperitivo. La pagina Facebook è qui.

Sabato 30 invece sarò a Capri al Trendwatching Festival. Non so bene cosa aspettarmi, mi pare un evento dal carattere più mondano di quelli a cui sono abituato. La notizia, mi pare, è che la collaborazione in modalità wiki è stata promossa al rango di “trend”. Mi sembra un bel segnale. La pagina Facebook è qui.

Sempre a proposito di Wikicrazia, mi è capitato di recente che un editore americano abbia espresso interesse per il libro. Ovviamente io sarei molto contento di farglielo leggere, ma c’è il piccolissimo problema che l’ho scritto in italiano, e lui non sa leggere la nostra lingua. Ho tentato un approccio laterale, mandandogli links a vari materiali in inglese; alla fine però mi pareva mancasse l’idea centrale sottesa al libro e a un po’ tutto quello che faccio, cioè che Internet ci abilita a incidere sulla società personalmente, in quanto singoli cittadini, non solo in quanto rappresentanti di categorie o poteri più o meno forti. E allora ho fatto questo video (marcato “Shameless Self-Promotion Productions”!): facciamo che quest’anno il 25 aprile lo festeggio così. Se siete curiosi delle fonti, le trovate qui.

Martedì a Roma è successa una cosa bellissima: è stato presentato OpenSpending Italy, il primo contributo dell’Italia alla piattaforma internazionale OpenSpending.

I dati esistevano già. Sono quelli dei conti pubblici territoriali, che il Dipartimento di Politiche per lo Sviluppo ha cominciato a raccogliere nel 1998. E non solo esistevano, ma erano già in formato aperto; della loro pubblicazione aperta va dato atto al Dipartimento e alle sue e ai suoi dirigenti. Eppure, credo, l’annuncio di martedì segna una svolta importante.

C’è stato un salto nell’accessibilità. Dati di grande rilievo sui conti pubblici italiani (spesa pubblica consolidata dello Stato e delle amministrazioni regionali e locali, divisa per regione) sono accessibili con modalità di visualizzazione interattive, avanzate e facilmente confrontabili con iniziative analoghe all’estero (in lingua inglese), Ancora più interessante, questi dati sono stati pubblicati in forma di widget: chiunque può copiare e incollare il codice di embed dovunque voglia visualizzarli, come io ho fatto più sopra.

Ma il salto più interessante è nell’ampiezza e nella diversità della collaborazione che ha prodotto questo risultato. I dati di OpenSpending Italy sono stati raccolti, puliti e associati a metadati da funzionari pubblici italiani della Ragioneria Generale dello Stato e del Dipartimento di Politiche per lo Sviluppo; elaborati attraverso software scritto e adattato da sviluppatori inglesi e tedeschi della Open Knowledge Foundation, che fa parte del terzo settore; e pubblicato attraverso i canali dedicati al data journalism del quotidiano britannico Guardian, che naturalmente è un’impresa privata. L’idea è stata partorita nei luoghi di ritrovo del movimento open data italiano, e soprattutto in un luogo virtuale: la mailing list di Spaghetti Open Data, nata a settembre 2010 per offrire a funzionari pubblici e hacker civici un luogo dove discutere di dati aperti in un contesto costruttivo e rispettoso.

Grazie a questa diversità “gestita” (nel senso che comportamenti irrispettosi non vi sono tollerati) SOD – come altri luoghi – consente a persone che hanno percorsi e competenze complementari di incontrarsi, esplorarsi e, forse, fare qualcosa insieme. OpenSpending Italy è nato da una collaborazione tra due meravigliose civil servants, Aline Pennisi della Ragioneria Generale dello Stato e Simona De Luca del Dipartimento di Politiche per lo Sviluppo, e il civic hacker Stefano Costa di Open Knowledge Foundation Italia. Stefano ha coinvolto i suoi colleghi internazionali (in particolare Jonathan Gray e Friedrich Lindenberg); e questi hanno chiamato in causa Guardian Media (Simon Rodgers, che in quel momento si trovava in Italia — come del resto Gray — per partecipare al Festival del Giornalismo di Perugia). In 72 ore i dati erano pronti per essere sparati sulla prima pagina di OpenSpending e sul datablog del Guardian.

Questa vicenda, almeno per me, porta un messaggio molto chiaro: il movimento open data italiano è maturato molto prima del previsto. I dati stanno crescendo; stiamo convergendo su standard per la pubblicazione; abbiamo tools di visualizzazione, luoghi di ritrovo fisici e virtuali, simpatizzanti nelle pubbliche amministrazioni e nell’ISTAT. Abbiamo amici stranieri che condividono il nostro interesse e con cui siamo in grado di collaborare alla pari. Abbiamo anche una leadership emergente: rilasciato OpenSpending Italy, Aline sta già lavorando con OpenPolis e Open Linked Data Italy su un progetto che si chiama Open Bilanci, che mira a rendere facilmente accessibili i bilanci degli oltre 8000 comuni italiani. E tutto questo in un paese che viene percepito (con buone ragioni) come bloccato, declinante, indifferente.

Poi ok, la stampa ha fatto un po’ di confusione nel riportare in modo corretto fonti e coverage esatti dei dati (Pasquale Notargiacomo su Repubblica, con un inciampo buffo, li attribuisce al Dipartimento del Tesoro, che esiste negli USA ma non qui da noi!), ma è un ottimo inizio, e sono certo che nel tempo ci insegneremo l’un l’altro a essere più rigorosi. Per quanto mi riguarda, sono molto orgoglioso e felice del piccolo contributo che do al movimento open data italiano, mantenendo la mailing list di SOD (sono una specie di portinaio del condominio). Tutti insieme, servitori dello Stato, geeks e semplici curiosi stiamo dimostrando che si possono fare cose utili qui e ora, con le risorse che ci sono e con le competenze che abbiamo, senza aspettare grandi riforme o rinnovamenti culturali. Possa questa attitudine diffondersi ad altri aspetti della sfera pubblica. Sa il cielo che ne abbiamo bisogno.

Dalla settimana scorsa ho l’onore di contribuire alla rivista online americana Government In The Lab (come Beth Noveck e molti altri). Siamo partiti molto bene, con questo post usato come cover story. Grazie al CIO John F. Moore per il suo entusiasmo, e all’indispensabile Luca Perugini (sempre di vedetta su Twitter) per averci messo in contatto.

La settimana comincia nel segno degli open data. Stasera – lunedì 18 aprile – il gruppo di Spaghetti Open Data si ritrova al primo Italian Data Drink per un aperitivo; simbolicamente, ci troviamo al Mokarabia di Piazza Fiume, dove tutto è cominciato. Chiunque voglia unirsi è benvenuto (mappa). La ragione per cui molti di noi “spaghettari” sono a Roma è che martedì 19 aprile partecipiamo in massa a un evento, organizzato alla Camera dei Deputati da Agorà digitale. Per quanto mi piaccia la nostra favolosa mailing list, sono contento di ritrovarci fisicamente e, vista la forte presenza di esponenti internazionali, di fare squadra con il movimento europeo degli open data.

Negli USA, intanto, l’amministrazione Obama sta rivedendo la sua strategia sulla partecipazione in rete dei cittadini alle politiche pubbliche. Sono passati oltre due anni dal famoso memorandum presidenziale; la stessa denominazione “open government” viene accantonata in favore di una nuova, Good Government (sito ufficiale). L’ex vice CIO della Casa Bianca Beth Noveck approva (vale la pena leggersi il post completo):

Con il senno di poi, “open government” è stata una scelta sbagliata. Ha generato troppa confusione. Molta gente, perfino alla Casa Bianca, continua a pensare che open government voglia dire trasparenza su ciò che fa il governo, [trascurando] la collaborazione informata dai dati tra amministrazioni e cittadini

Martedì 19 troverò il tempo anche per fare una cosa più mia: presento il mio libro Wikicrazia a Roma, in un evento della serie “Caffè con…” organizzato a Reti. Il formato è insolito e molto intrigante: ci si trova alle 8.30 e si fa colazione insieme sulla spettacolare terrazza della sede di Reti. La partecipazione è solo a invito: se volete venire datemi una voce e vedrò che posso fare.

Mi sono dimesso da direttore di Kublai, il primo progetto 2.0 dell’amministrazione centrale italiana. La mia direzione era da un anno un interim; la procedura con cui il Dipartimento per le politiche di sviluppo del Ministero per lo sviluppo economico (che ne è il committente) si propone di lanciare il terzo anno di Kublai – reclutandone anche un nuovo team e un direttore – ha avuto molti problemi, e ha finito per accumulare oltre un anno di ritardo. Su richiesta del responsabile di Kublai all’interno del Ministero, Tito Bianchi,  ho mantenuto una funzione di direzione e rappresentanza (non pagata) in attesa che la situazione si sbloccasse. Nel frattempo il Dipartimento stesso si è trovato a dovere affrontare una crisi non direttamente collegata con le cose che racconto qui: una delle conseguenze è stata che, da febbraio, Tito non è stato confermato nel suo incarico. A questo punto non ci sono le condizioni nemmeno per un interim: sarà Invitalia, che ha un mandato e risorse, a governare Kublai nell’attesa che la procedura di rinnovo del team si concluda. Io continuo a frequentarla come semplice membro della comunità, e continuo a imparare molto dallo scambio di idee con i kublaiani. Mi inorgoglisce moltissimo che, anche in queste condizioni difficili, la comunità mostri una grande vitalità e un profondo apprezzamento per il servizio che Kublai ha fornito in questi anni: in questi giorni si discute su una proposta che la community stessa subentri al Dipartimento nel finanziare e gestire Kublai. Se funziona, sarà un caso praticamente unico di spinoff di una politica pubblica da un’ammistrazione a una comunità online. E anche se non funziona, provarci sarà un’esperienza straordinaria. Per conto mio, sono profondamente grato al Dipartimento per avermi dato l’opportunità di sviluppare un progetto così avanzato.

Al di là del risvolto personale, la storia di Kublai di questi anni mi sembra rappresentativa di una difficoltà strutturale nell’attuazione delle politiche pubbliche: le amministrazioni non riescono a gestire bene lo snodo tra le proprie attività e quelle delle comunità che collaborano in rete. L’azione di governo in rete — e io ne ho progettate e attuate diverse — può essere incredibilmente efficiente, perché abilita i cittadini a contribuire attivamente. A marzo 2009, a dieci mesi dal lancio, uno studio indipendente mostrava che i due terzi dei contributi alla redazione di business plans venivano dalla comunità degli utenti stessa, e solo un terzo dallo staff pagato del progetto. Il segreto di questa efficienza è nell’attivismo della comunità che si raduna intorno al progetto; e i legami di comunità possono spezzarsi in assenza di manutenzione. Un calo del livello di fiducia nei gestori del progetto o un semplice calo di tensione possono fare venire a mancare la motivazione a partecipare in qualsiasi momento.

In questi anni ho dedicato molto tempo a studiare le comunità di policy, soprattutto quelle online, e imparato molto. Ho capito che gestirle bene richiede che alcune condizioni siano presenti:

• un orizzonte di programmazione adeguato; se per costruire una comunità solida ci vogliono tre anni, ti devi prendere tre anni, e in questo periodo la continuità deve essere garantita. Fermarsi prima di ottenere il risultato pieno vuol dire sprecare tuttele risorse investite.
• trasparenza assoluta: l’accesso ai retroscena deve essere garantito a quegli utenti che volessero conoscerli (senza ovviamente imporlo a chi non è interessato). La partecipazione attiva richiede senso di ownership da parte degli utenti, e questo viene meno se abbiamo la sensazione che non ci stiano raccontando tutta la verità.
• costi bassi: un progetto che si regge sul volontariato ha bisogno di mostrare ai volontari che lo staff dà un contributo adeguato ai suoi compensi. Il punto è sensibile, perché la collaborazione tra staff e community è intrinsecamente diseguale — collaboriamo, ma io sono pagato e tu no — ma, se lo staff lavora molto e bene risulta accettabile. Giustificare margini alti, invece, è veramente duro. Ogni euro che viene speso per coprire costi di struttura invece che per le attività indebolisce la credibilità del progetto.
• tempi di attuazione rapidi e certi, e quindi procedure ridotte al minimo. Le dinamiche sociali in rete sono veloci e soprattutto emergenti, non controllate dall’alto, quindi succedono quando succedono, e quando succedono devi agire di conseguenza. Se una cosa serve adesso, devo avere la possibilità di farla adesso; nei casi in cui questo non sia possibile, devo comunque essere in grado di dire quando verrà fatta. “Non so, stiamo aspettando” distrugge credibilità, quindi partecipazione, quindi efficienza.
• abbassamento della barriera tra staff di progetto e comunità. I partecipanti volontari a una comunità online sono le persone più qualificate per diventarne lo staff. La conoscono bene e la amano, ne condividono tempi e luoghi di incontro. Viceversa, assegnare a un progetto come Kublai un lavoratore dipendente, imbrigliato da orari e tornelli e segregato dietro un firewall aziendale che gli impedisce di usare i social network (cioè gli strumenti stessi del lavoro di comunità) significa crearsi un problema.
• tutto questo richiede molta libertà gestionale, e quindi che il progetto sia valutato sui risultati e non sulla conformità alle procedure.

Purtroppo queste condizioni si sposano male con le modalità di lavoro prevalenti nelle burocrazie weberiane – e la maggior parte delle pubbliche amministrazioni sono burocrazie weberiane. Nel caso di Kublai:

• non è stato possibile garantire l’orizzonte di programmazione. Al tempo del varo del progetto, il Dipartimento decise di spacchettarlo in tre annualità da rifinanziare anno per anno. La ragione: un progetto triennale avrebbe richiesto una gara europea, che richiede tempi lunghissimi (un anno e mezzo) per essere completata. I risultati: al secondo anno il progetto è stato sì rifinanziato, ma con modalità che ne riducevano l’efficacia (vedi oltre) e con un gap di tre mesi per l’avvio formale del progetto e di sette per cominciare davvero a lavorare; per il terzo anno abbiamo progettato un’architettura sulla carta più efficace, che utilizzava due canali di attuazione, ma uno di questi non è mai partito. La mia storia personale è un segno della volatilità dei tempi amministrativi: ho diretto Kublai per tre anni, e ho avuto un contratto regolare per sedici mesi in tutto, il resto è stato interim.
• la trasparenza assoluta è tecnicamente difficile. Anche se i decisori pubblici hanno le migliori intenzioni, vivono un sistema così complicato da essere incomprensibile per un esterno. Per esempio, la prima annualità di Kublai è stata affidata a una società in-house dello Stato, Studiare Sviluppo. Per la seconda annualità, l’ufficio legale del Dipartimento ha cambiato idea e sostenuto che questo non era possibile: sebbene il Dipartimento stesso e Studiare Sviluppo avessero un’origine comune nel Ministero dell’Economia, la creazione nel 2006 del Ministero dello Sviluppo Economico (che contiene il DPS, ma non Studiare Sviluppo) aveva creato una cesura tra le due strutture. L’affidamento andava fatto, invece, a Invitalia, altra società in-house dello Stato. Questa distinzione è difficile da capire e, pare di capire, controversa anche all’interno dello stesso DPS. Infatti nel 2009 alcuni programmi del Dipartimento hanno continuato a passare attraverso Studiare Sviluppo, ma Kublai no. Come la racconti una storia così nella pagina “About”?
• i costi tendono a lievitare. Kublai 2009 ha avuto un budget più alto di Kublai 2008, ma allo stesso tempo è sembrata meno efficace. Perché? In parte perché era cresciuto il ricarico. Studiare Sviluppo ci ha trattenuto il 15% a fronte dei suoi costi di struttura; il ricarico di Invitalia è più difficile da stimare e varia a seconda del progetto, ma in genere si attesta tra il 30 e il 40% (fonte: diversi funzionari del Dipartimento. Ho chiesto un dato preciso a Invitalia e sono in attesa di risposta).
• i tempi sono sempre lunghi, e sempre soggetti a incertezza. Per darvi un’idea, Kublai 3 sarebbe dovuta partire a gennaio 2010. L’idea era di attivare un progetto affidato a Invitalia, e usarlo come cofinanziamento di un secondo progetto, più ampio, finanziato dal Fondo Europeo di Sviluppo Regionale. Questo, però, avrebbe richiesto una modifica del sistema di contabilità industriale di Invitalia (nei progetti FESR il lavoro deve essere rendicontato al costo diretto, al netto del margine di cui sopra). A maggio si è capito che Invitalia non poteva o non voleva effettuare questa modifica in tempi brevi (mi dicono che il processo sia ancora in corso). Tito ha dovuto attivare una seconda procedura che attingesse a una diversa fonte finanziaria; avviata in giugno, si è mossa con grande lentezza e con la sensazione chiarissima di navigare a vista. Pensavamo che l’avremmo completata a settembre, poi a novembre, poi a febbraio; sono stati fatti diversi annunci in questo senso sul blog di Kublai, poi smentiti dai fatti. A febbraio, d’accordo con Tito, abbiamo fatto outing. La verità è che nessuno è in grado di dire cosa succederà e quando.
• nel primo anno di Kublai siamo riusciti a usare la flessibilità di Studiare Sviluppo per reclutarne il community staff dalla comunità, con piccoli contratti che riconoscevano e incoraggiavano il lavoro volontario senza costringere i creativi a trasformarsi in consulenti della pubblica amministrazione per lavorare a Kublai. Questo andava nella direzione di abbassare le barriere tra “professionisti” e “cittadini impegnati”, e costruire un clima di equità, in cui non possa succedere che di due persone che fanno più o meno le stesse cose una è pagata e una no. A partire dal 2009 questo processo si è bloccato: le regole interne di Invitalia sono che solo una parte molto limitata del lavoro può essere affidata a personale esterno (il 15% dei costi di personale nel caso di Kublai); inoltre, le procedure di reclutamento sono molto lunghe (mesi) e strutturate, e tutti i contratti devono essere firmati dall’amministratore delegato. Risultato: il carico amministrativo di fare tanti piccoli contratti da mille o duemila euro era semplicemente insostenibile. Abbiamo dovuto polarizzare molto i collaboratori di Kublai: da un lato i lettori di business plan professionisti (dipendenti pubblici o parapubblici, che in genere apprezzano la stabilità offerta da un posto fisso e hanno poca o nessuna esperienza di creazione di impresa, tantomeno di impresa creativa), dall’altro i creativi veri, a cui non potevamo pagare nemmeno le spese di viaggio per rappresentare Kublai a un convegno.
• quanto alla valutazione, Tito e io avevamo inserito un’attività di valutazione strutturata in Kublai 3, che però, appunto, è bloccata; il progetto rischia quindi di non venire valutato.

Con tutti questi problemi c’è da meravigliarsi che il progetto non sia nato morto! Se qualche risultato abbiamo comunque ottenuto (2500 utenti registrati per 400 progetti in discussione e decine di imprese e progetti lanciati non sono uno scherzo) è perché alcune persone si sono spese ben oltre i limiti del ragionevole. Il mio staff è stato generosissimo, trasformando il lavoro in volontariato quando i contratti scadevano e non venivano rinnovati (vanno assolutamente citati Cristina Di Luca, Walter Giacovelli e Marco Colarossi); i referenti di Kublai al Dipartimento (Paola Casavola, all’epoca il direttore generale responsabile dell’iniziativa, Tito Bianchi, Marco Magrassi e Giampiero Marchesi su tutti) hanno espresso una committenza competente e visionaria (Tito in particolare ha fatto veramente i salti mortali per Kublai); Alfredo Scalzo a Studiare Sviluppo e Nicola Salvi, Federico Venceslai, Angelita Levato e Danila Sansone a Invitalia hanno usato a fondo l’autonomia che le rispettive aziende concedevano loro per cercare di venire incontro alle esigenze del progetto. Siamo stati una banda corsara, un po’ Luke Skywalker e un po’ Fantozzi: mi ricordo, per esempio, Nicola che postava su Kublai dal suo laptop e navigando a prestito dal wi-fi del vicino, perché il firewall aziendale gli inibiva Second Life. Nonostante tutto questo impegna, eravamo un equipaggio competente e motivato alla guida di una barca che faceva acqua da tutte le parti. Quando sono scaduti i contratti dello staff esterno, il più libero dalle regole burocratiche, nonostante abbiamo in parte compensato svolgendo lavoro volontario il calo di tensione è stato evidente.

Una conclusione che ho tratto da questa esperienza straordinaria è che l’interfaccia tra burocrazia e rete è difficile, molto. Kublai si può vedere come un tentativo per fornire in coproduzione e attraverso Internet un servizio pubblico, quello di assistenza alla redazione di business plans per la nuova impresa, che tradizionalmente viene fatto (non troppo bene) a sportello. È un tema caldissimo: è, per esempio, uno degli obiettivi decisivi del Public Services Lab di NESTA, con cui mi sono confrontato negli ultimi tempi. Dal mio punto di osservazione al Consiglio d’Europa, tutti i governi europei si stanno muovendo in questa direzione, per cercare di tenere in piedi un minimo di welfare a fronte di una forte crisi fiscale. Presto la moda arriverà in Italia, ma sarà difficile ottenere risultati duraturi se le condizioni che ho elencato non saranno garantite.

E per garantirle, temo, vedo solo una possibilità: un new deal tra la pubblica amministrazione e le donne e gli uomini che lavorano per essa. Il new deal funziona così: la PA deve dare fiducia e spazio per lavorare ai suoi servitori, siano essi dipendenti o consulenti esterni; e poi valutarne i risultati, premiare chi fa bene e punire chi fa male. Se ci sono abusi, si affronteranno caso per caso: progettare un intero sistema con l’obiettivo di prevenirne i possibili abusi rischia di renderlo rigido e disfunzionale. Chi progetta social media sa bene che, se progetti un sistema per gestire i troll, i tuoi utenti saranno troll. Allo stesso modo, se progetti procedure amministrative a misura di persone pigre e disoneste, gli elementi migliori, frustrati e umiliati, ti abbandoneranno, e resterai con i pigri e disonesti. È il momento di scegliere: per quale utenza saranno progettate le politiche pubbliche del futuro?

I miei studenti al Master di Design for Social Business mi dato una grande soddisfazione la scorsa settimana, con un esercizio intelligente di ricostruzione di un business plan (sociale) basato solo su una serie di slides intese come un briefing per realizzare un sito web. Il business plan in questione è quello di Bienestar, un’iniziativa di sanità pubblica che muove ora i primi passi nella regione di Caldas, in Colombia, grazie alla collaborazione tra la provincia di Caldas e Grameen Creative Lab. Vedere in azione Bienestar dovrebbe essere il centro del viaggio che gli studenti faranno presto in Colombia; ma non ne esiste un business plan (così ci dicono), e quel briefing era tutto ciò che avevano su cui lavorare.

Pur non avendo nessuna esperienza di business planning — tranne la mia lezione — Alessandra, Barbara, Chiara, Mandy, Oscar, Simona e Tiago hanno dimostrato una grande abilità investigativa. Hanno setacciato il web per ricostruire dati come il salario minimo nella Colombia rurale; la struttura della sanità e come viene finanziata, comprese le recenti riforme; e lo stato della rete stradale nella regione di Caldas, per avere un’idea di tempi e costi di viaggio dai villaggi alla città per essere curati. Tutti questi dati sono stati usati per generare una valutazione critica del business plan implicito nel briefing, che hanno ricostruito esplicitamente. Questa valutazione è stata poi esposta in un documento che visualizza in modo intelligente l’approccio (ricostruito) di GCL e le domande e le critiche degli studenti. Oltre ad essere ben fatto di per sé, questo documento è stato generato da un processo molto avanzato di collaborazione online; gli studenti hanno sfruttato al massimo le mie lezioni sul come collaborare, e sono diventati power users del nuovo Google Docs (adesso incorpora features originariamente sviluppate per Google Wave, e loro le usano tutte).

Armati di questo risultato, siamo riusciti a ingegnerizzare il “cuore economico” che rende Bienestar sostenibile: la cura di pazienti nuovi, che oggi sono completamente esterni al sistema; inoltre, questi pazienti devono essere fondamentalmente sani, come donne incinte o bambini — il sistema non funzionerebbe con pazienti che soffrono di malattie croniche. Ora gli studenti stanno lavorando sui numeri, perché si sono dati una nuova missione: quando andranno in Colombia, saranno gli esperti di business planning di Bienestar. Sono già molto più avanti di GCL in questo senso!

Se vi interessano l’impresa e l’innovazione sociale, vi consiglio di cuore di passare dal blog del corso, e magari lasciargli un commento per fare conoscenza: sono persone interessanti, che vale certamente la pena conoscere, e molto amichevoli. Il blog è in inglese, ma loro sono un gruppo molto internazionale, e gradiscono commenti anche in italiano, spagnolo, portoghese, rumeno o arabo.

WOMEX — sta per World Music Expo — è l’appuntamento più importante per i professionisti della world music in Europa: in parte market place, in parte festival, in parte conferenza. L’anno scorso vi hanno partecipato quasi 2.500 persone e 1.300 imprese da 94 paesi di tutto il mondo. Io lo frequento da anni: è stato un prezioso strumento di lavoro per i Fiamma Fumana. Ogni anno WOMEX seleziona le migliori proposte sia musicali (collocate negli showcase) che di riflessione (collocate nella conferenza) dell’anno, e la selezione è affidata a una giuria di sette persone, soprannominate “i sette samurai” nel gergo Womexiano.

Quest’anno ho l’onore di cavalcare tra i samurai. Sono infatti uno dei giurati chiamati ad occuparsi della conferenza. Sarei molto contento di selezionare interventi di qualità che restituiscano a partecipanti una fotografia di dove la musica sta andando, tra mutazioni del modello di business, evoluzione di un’ecologia digitale della musica, e tensione culturale tra radici e modernità globale; e che ispirino il loro lavoro futuro. Vorrei invitare tutti coloro che hanno un’esperienza da portare, un contributo alla discussione o un punto di vista a presentarci una proposta entro il 15 aprile: la mia compagna samurai Jody Gillett (direttrice di Mondomix) e io inviteremo gli autori delle migliori proposte a Copenhagen, a ottobre, per un confronto sullo stato dell’arte della musica e del music business. Le istruzioni per presentare una proposta sono qui. Se avete domande o dubbi, mettetevi pure in contatto con me, e per favore passate parola a chi pensate possa essere interessato.